trinhj.com

Blog cá nhân của Trịnh Nguyễn

Lập chiến lược kinh doanh nội thất

trinhj.com 18/06/2022
lập chiến lược kinh doanh nội thất

Có rất nhiều chiến lược kinh doanh nội thất mà doanh nghiệp của bạn có thể áp dụng như: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (cạnh tranh bằng giá), Chiến lược khác biệt hóa (cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, dịch vụ đi kèm hoặc cả ba), Chiến lược tập trung hóa (theo địa lý hoặc theo nhóm sản phẩm, khách hàng), Chiến lược liên kết theo chiều dọc, Chiến lược đa dạng hóa, Liên minh chiến lược … hoặc doanh nghiệp nội thất cũng có thể tìm kiếm một thị trường mới hoàn toàn để tránh cạnh tranh trực diện thông qua chiến lược đại dương xanh.

Bài viết này chúng ta sẽ tìm hiểu về chủ để Chiến lược kinh doanh nội thất thông qua các nội dung cơ bản dưới đây. (*Đây là chủ đề rộng nên bài viết khá dài, dù nhiều phần đã được lược bớt*)

Phần 1: Các khái niệm chung

Trước khi đi vào phần hướng dẫn cách lập chiến lược kinh doanh nội thất và phân tích các mô hình chiến lược phổ biến, chúng ta hãy làm rõ một số khái niệm cơ bản trước.

– Nội thất là gì?

Nội thất có thể hiểu đơn giản là các tài sản và đồ vật trong nhà, trong phòng, trong căn hộ và cách bố trí kê đặt nó phù hợp với nhu cầu của gia chủ. Như vậy khái niệm nội thất khá rộng, nó không chỉ bao gồm các món “đồ rời” như bàn, ghế, giường, tủ, kệ, đồ thờ, tranh ảnh, bình hoa, đồng hồ, két sắt…mà còn bao gồm cả các món đồ gắn cố định bên trong nhà như cửa, cầu thang, tủ bếp, sàn nhà, ốp trần, ốp tường, đèn, vòi nước, chậu rửa…

– Kinh doanh nội thất là gì?

Kinh doanh nội thất là việc thực hiện một, một vài hoặc toàn bộ các hoạt động đầu tư, sản xuất, mua bán, cung ứng sản phẩm dịch vụ nội thất, do các chủ thể kinh doanh tiến hành thường vì mục đích tạo ra lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh nội thất không chỉ là mua bán nội thất, mà nó bao gồm một phạm vi rất rộng các hoạt động như: sản xuất nội thất, bán buôn bán lẻ nội thất, xuất nhập khẩu nội thất, tư vấn thiết kế thi công nội thất, sửa chữa làm mới đồ nội thất, mua bán nội thất thanh lý, mua bán đồ cũ đồ cổ, hoạt động môi giới, hoạt động tư vấn định giá nội thất,…

– Chiến lược kinh doanh nội thất là gì?

Chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch tổng thể bao gồm các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và các biện pháp, các cách thức, các con đường để đạt đến các mục tiêu đó. Các mục tiêu và giải pháp chiến lược không phải là ngẫu nhiên, mà nó được xây dựng dựa trên việc đánh giá tổng quan sức mạnh nội tại của doanh nghiệp so với các đối thủ, các tác động từ môi trường bên ngoài, ý chí – tầm nhìn và khát vọng của giới lãnh đạo.

– Các chiến lược kinh doanh nội thất phổ biến

  • Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (cạnh tranh bằng giá)
  • Chiến lược khác biệt hóa (cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, dịch vụ đi kèm hoặc tất cả)
  • Chiến lược tập trung hóa (theo địa lý hoặc theo nhóm sản phẩm, khách hàng)
  • Chiến lược liên kết theo chiều dọc
  • Chiến lược đa dạng hóa
  • Liên minh chiến lược
  • Chiến lược đại dương xanh
  • …

(Cụ thể các chiến lược trên như thế nào sẽ được trình bày ở phần dưới của bài viết)

– Tại sao phải lập chiến lược kinh doanh nội thất

  • Bạn đang bán nội thất với giá rẻ và cạnh tranh bằng giá. Nhưng cơ sở nào để bạn nghĩ việc cạnh tranh bằng giá thấp là lợi thế và sẽ mang lại thành công cho bạn?
  • Doanh nghiệp nội thất của bạn đang bán mọi thứ, thực hiện chiến lược bao phủ sản phẩm. Bởi bạn nghĩ rằng việc bán đa dạng các sản phẩm nội thất sẽ bán được nhiều hàng cho một khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh bằng sự đa dạng. Nhưng việc bán quá nhiều dòng sản phẩm nội thất như vậy có thực sự hiệu quả, bạn có bao phủ được marketing cho chúng, tỷ lệ bao nhiêu loại sản phẩm trong danh mục là bán chạy, tồn kho nhiều không, tỷ suất sinh lời tổng thể bao nhiêu?
  • Doanh nghiệp của bạn đang bán lẻ nội thất và muốn đầu tư mở thêm nhà máy sản xuất để chủ động nguồn hàng. Nhưng liệu bạn có nhân lực giỏi để sản xuất? Có vốn mạnh để đầu tư và duy trì? Có bao tiêu hết được đầu ra để duy trì hoạt động của nhà máy nhất là lúc nhu cầu thấp? Sản phẩm làm ra chất lượng mẫu mã có tốt hơn, giá có rẻ hơn so với đi nhập? Có năng lực để quản trị hiệu quả cả 2 lĩnh vực?

Nếu có một chiến lược kinh doanh thì sẽ tránh được các quyết định bộc phát. Bản chất của việc nghiên cứu và lập chiến lược kinh doanh nội thất là để chúng ta thấu hiểu cái thực sự đã và đang diễn ra, dự báo được xu hướng, nhận diện được rõ điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ…dựa trên các dữ liệu và phương pháp khoa học. Từ đó doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu đúng đắn, tập trung được nguồn lực, định hướng hoạt động vào các mũi nhọn có lợi thế, tận dụng được thế mạnh để nắm bắt cơ hội, hạn chế điểm yếu, phòng tránh rủi ro… Kinh doanh không có chiến lược sẽ giống như một tổ chức ô hợp, hành động theo bản năng, chỉ có thể đặt được cái lợi nhỏ chứ không thể xây dựng lên một doanh nghiệp mạnh và vững.

Phần 2: Lập chiến lược kinh doanh nội thất

Dưới đây là các bước và công việc chính cần làm:

– Xác định xứ mệnh và mục tiêu chiến lược

+ Xứ mệnh của doanh nghiệp nội thất của bạn là gì?

Con người sẽ không cảm thấy cuộc sống thú vị, niềm vui sướng, động lực làm việc và sự ham muốn vươn tới tột cùng của thành công nếu chỉ nghĩ…làm thế nào để sống qua ngày. Bởi vậy mỗi cá nhân phải xác định được mục đích sống, có sứ mạng sống, và doanh nghiệp nội thất của bạn cũng phải xác định một sứ mệnh cho mình.

Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty thường được hình thành từ 3 yếu tố chính là: ngành kinh doanh, triết lý của công ty và ước vọng của ban lãnh đạo cao cấp. Có câu nói rằng “sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao”, góp phần thúc đẩy các thành viên của công ty thực hiện được những mục tiêu chiến lược đầy tham vọng bằng sự hứng khởi và niềm tin.

Dưới đây là một vài ví dụ về xứ mệnh mà các doanh nghiệp nội thất có thể tham khảo:

  • Sứ mệnh của công ty nội thất A là sản xuất và cung cấp những sản phẩm nội thất phong thú đáp ứng hầu hết các nhu cầu trang trí nhà cửa của người Việt Nam với giá rẻ như nước. Ai cũng dễ dàng tiếp cận một cuộc sống tiện nghi mà không tốn quá nhiều chi phí. (Sản xuất mọi thứ, giá rẻ nhất có thể, giúp khách hàng tiết kiệm và nâng cao chất lượng cuộc sống).
  • Sứ mệnh của công ty tư vấn thiết kế thi công nội thất B: Chúng tôi không phải là tập hợp những kẻ đi buôn, chúng tôi là tập thể những người tài hoa và nhiệt huyết góp phần kiến tạo lên không gian sống tiện nghi cho khách hàng của mình.
  • Sứ mệnh của công ty nội thất C là mang tới cho người Việt không gian sống cao cấp chuẩn châu Âu bằng những sản phẩm nội thất nhập khẩu chất lượng và dịch vụ thượng lưu.
  • Sứ mệnh của công ty mây tre đan D là đồng hành trọn đời với những mảnh đời bất hạnh (người khuyết tật), cùng kiến tạo một tương lai tươi sáng bền vững. Bằng việc tạo ra những sản phẩm sáng tạo thông qua kết hợp tay nghề thủ công và máy móc kỹ thuật, chinh phục thị trường trong nước và đưa những sản phẩm mỹ nghệ độc đáo của người Việt ra toàn cầu. (sự mệnh không chỉ làm giàu cho nhà đầu tư, mà còn là giúp đỡ cộng đồng yếu thế).
  • Sứ mệnh của chuỗi cửa hàng nội thất E là trở thành đơn vị số 1 Việt Nam bằng việc mở các cửa hàng tới cấp tỉnh và huyện, tiến tới mở rộng ra thị trường Đông Nam Á và xa hơn, trở thành đối trọng với các tập đoàn nội thất nước ngoài.
  • Sứ mệnh của công ty nội thất F là sản xuất những sản phẩm thân thiện môi trường từ nguyên liệu gỗ rừng trồng, tạo việc làm cho người người dân và góp phần phủ xanh những cánh rừng Việt Nam.
  • Sứ mệnh của Hiệp hội nội thất làng nghề ABC là tập hợp các bộ óc tinh hoa của các doanh nhân và nghệ nhân trong làng, trở thành đầu mối giới thiệu sản phẩm của làng nghề mộc truyền thống ABC ra thị trường trong nước và xuất khẩu, tạo chuỗi sản xuất tương hỗ để kết nối hiệu quả và hỗ trợ các xưởng sản xuất – cửa hàng – vận chuyển – thợ…, bảo tồn và phát triển bền vững sinh kế làng nghề do cha ông để lại.

Vậy công ty nội thất của bạn có xứ mệnh gì?

+ Xác định mục tiêu chiến lược

Nếu như Xứ mệnh là cái gì đó hoa mỹ chung chung thì giờ chúng phải được chuyển hóa thành các mục tiêu chiến lược cụ thể, có định lượng, cột mốc thời gian và cam kết hoàn thành. Trong đó có 2 loại mục tiêu chính mà doanh nghiệp nội thất cần quan tâm đặt ra là:

– Các mục tiêu chiến lược

Dưới đây là một số ví dụ về các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp nội thất mà bạn có thể tham khảo:

  • Chiếm được thị phần lớn (ví dụ: Chiếm thị phần trên 30% trước năm 2025, lọt Top3 doanh nghiệp nội thất có thị phần lớn nhất).
  • Chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ cạnh tranh, luôn hướng tới thấp nhất có thể. (Trước khi duyệt thiết kế luôn đặt câu hỏi 3 lần rằng “liệu chúng ta có thể giảm chi phí sản xuất mẫu nội thất này thêm không, có cách nào khác để giá rẻ hơn không”.
  • Cung cấp các sản phẩm nội thất chất lượng cao
  • Nâng cao dịch vụ khách hàng, tạo khu vui chơi cho trẻ và nghỉ ngơi ăn nhẹ cho gia đình
  • Chủ động về nguồn cung, phấn đấu tự sản xuất được 90% các sản phẩm chủ lực trước năm 202x
  • Là doanh nghiệp nội thất đi đầu về ứng dụng công nghệ
  • Xâm nhập thị trường khu vực Đông Nam Á, Nhật Bản…
  • Thúc đẩy thị trường xuất khẩu vào Mỹ và Bắc Mỹ
  • …
– Các mục tiêu về tài chính:

Dưới đây là một số ví dụ gợi ý:

  • Tăng doanh thu (bao nhiêu giá trị, bao nhiêu %, theo năm hoặc giai đoạn 5 năm tới)
  • Tăng lợi nhuận
  • Tăng lợi tức
  • Tăng thu nhập cho người lao động
  • Tăng nguồn tiền mặt
  • Tăng giá cổ phiếu
  • Tăng khả năng thu hồi vốn
  • Rút ngắn thời gian luân chuyển vốn
  • Giảm nợ xấu
  • Giảm chi phí lãi vay
  • Nâng cao xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp
  • Nộp ngân sách nhà nước
  • …

*Lưu ý: mỗi mục tiêu tài chính trên doanh nghiệp nội thất của bạn cần lượng hóa cụ thể và có mốc thời gian. Tăng/giảm bao nhiêu (giá trị hoặc %), năm nào hoặc giai đoạn nào, có biến thể hay không.

Tùy vào đặc thù kinh doanh của mỗi doanh nghiệp nội thất mà có thể chọn một hoặc nhiều mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính cùng lúc. Mỗi giai đoạn khác nhau cũng có sự ưu tiên hoặc giảm ưu tiên giữa 2 nhóm mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính nếu như không thể thực hiện và đạt được cả 2 loại mục tiêu trên cùng lúc. Trường hợp doanh nghiệp bạn đang gặp khó khăn về tài chính trước mắt thì phải ưu tiên thực hiện mục tiêu tài chính trước. Ví dụ khi doanh thu và lợi nhuận thấp, nguồn tiền mặt khó khăn, nợ phải trả nhiều…thì phải ưu tiên mục tiêu tài chính trước, không thể mơ mộng về mục tiêu chiến lược xa xôi kiểu như “liên tục mở rộng cửa hàng để chiếm thị phần số 1” được.

Ngược lại, doanh nghiệp nội thất cũng có lúc phải hy sinh mục tiêu tài chính ngắn hạn (ví dụ: chấp nhận giảm lợi nhuận, giảm lợi tức cổ phiếu, giảm nợ xấu, tăng lãi vay…trong 1 hoặc một vài năm) để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn (ví dụ: chiếm lĩnh thị trường, dẫn đầu thị phần, phát triển sản phẩm chiến lược, thâu tóm công ty đối thủ A.B.C). Binh pháp đã dạy rằng nếu chỉ chăm chú dành các mục tiêu ngắn hạn (tài chính) và hân hoan tự mãn sẽ bỏ lỡ thời cơ để đạt được chiến thắng lớn lâu dài, tạo dựng vị thế. Dần dà doanh nghiệp mất dần năng lực cạnh tranh, mất động lực phát triển, để các đối thủ vượt qua và đẩy doanh nghiệp vào suy thoái, diệt vong.

– Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong binh pháp có dạy “Biết mình biết người trăm trận không thua”, mà có thua thì cũng hạn chế tối đa tổn thất, thua trận nhỏ cần thua để có cơ hội dành được thắng lợi quan trọng. Do đó, phân tích chính bản thân doanh nghiệp để “biết mình” đang có điểm mạnh và điểm yếu nào, năng lực cạnh tranh ra sao… là bước buộc phải thực hiện và cực quan trọng để lập chiến lược kinh doanh nội thất. Vậy chúng ta cần tập trung phân tích những vấn đề gì?

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành nội thất. Dưới đây là một số gợi ý:

  • Chất lượng sản phẩm nội thất
  • Giá thành và tối ưu chi phí
  • Sự đa dạng mẫu mã nội thất và khả năng thiết kế, phát triển mẫu
  • Năng lực sản xuất và cung ứng
  • Mạng lưới phân phối
  • Sức mạnh về Marketing
  • Năng lực nhân sự, gồm năng lực lãnh đạo và đội ngủ nhân sự các cấp
  • Sức mạnh tài chính
  • Uy tín và thương hiệu
  • Dịch vụ khách hàng
  • Sự am hiểu thị trường và văn hóa tiêu dùng
  • Văn hóa công ty
  • …

Bạn nên lựa chọn các yếu tố sao cho sát nhất với ngành kinh doanh của mình, với doanh nghiệp mình. Đi sâu mô tả chi tiết các yếu tố đó để dễ dàng hơn cho quá trình phân tích và đánh giá. Sắp xếp các yếu tố theo thứ tự quan trọng ưu tiên hoặc cho điểm trọng số tùy mức độ quan trọng trong cạnh tranh với đối thủ. Ví dụ nếu doanh nghiệp nội thất của bạn hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ, cuộc cạnh tranh với các đối thủ nhằm mục đích mở chuỗi cửa hàng và dành dật thị phần… thì các yếu tố như Mạng lưới phân phối (số lượng cửa hàng), Tài Chính, Dịch vụ khách hàng…được đặt trọng số cao hơn Năng lực sản xuất. Doanh nghiệp kinh doanh nội thất cao cấp nhập khẩu thì yếu tố “Chất lượng sản phẩm”, “Uy tín thương hiệu”, “Dịch vụ khách hàng”…có điểm trọng số lớn hơn “Giá thành và tối ưu chi phí”.

+ Bước 2: So sánh và đánh giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành. Nên tiến hành lập bảng đánh giá sức mạnh cạnh tranh.

Yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Trọng số Doanh nghiệp Đối thủ 01 Đối thủ 02 Đối thủ 03 Đối thủ 04 Đối thủ 05
Chất lượng sản phẩm
Giá thành và tối ưu chi phí
Sự đa dạng mẫu mã nội thất và khả năng thiết kế, phát triển mẫu
Năng lực sản xuất và cung ứng
Mạng lưới phân phối
Năng lực nhân sự
Sức mạnh tài chính
Uy tín và thương hiệu
Dịch vụ khách hàng
Sự am hiểu thị trường
Văn hóa công ty
Tổng hợp điểm đánh giá sức mạnh cạnh tranh
Mẫu ví dụ về bảng đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nội thất so với các đối thủ chính

Một số lưu ý:

  • Việc lựa chọn các “Yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh” để đưa vào bảng đánh giá là tùy thuộc vào ngành kinh doanh của bạn. (Ở những yếu tố quan trọng bạn cũng có thể thực hiện các cuộc khảo sát và đánh giá riêng để xác định vị thế canh tranh chính xác của doanh nghiệp so với các đối thủ, thậm chí đưa ra chiến lược kinh doanh riêng cho nó).
  • Điểm trọng số có thể đặt trong khoảng 0,1-1,0 điểm, tùy vào tầm quan trọng của “Yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh” để bạn đặt trọng số là cao hay thấp.
  • Việc lựa chọn đối thủ nào và số lượng bao nhiêu để đưa vào bảng so sánh năng lực cạnh tranh là phụ thuộc vào thực tế hoạt động của mỗi doanh nghiệp, mục đích, cũng như sự nhận thức của giới lãnh đạo. Trên thị trường nội thất có cả ngàn->triệu doanh nghiệp, bạn không thể coi tất cả họ là đối thủ, cũng không đủ năng lực nghiên cứu đánh giá. Do đó chỉ nên chọn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp (cung sản phẩm dịch vụ tương đồng, hướng đến chung đối tượng khách hàng, trên cùng khu vực thị trường, ở quy mô tương đương…).

+ Bước 3: Tổng hợp kết quả để đưa ra đánh giá tổng quan về sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó rút ra được các yếu tố nào là điểm mạnh – mạnh nhất, yếu tố nào là điểm yếu – yếu nhất.

Những công ty có tổng điểm cao thường có năng lực cạnh tranh tổng thể tốt hơn. Tuy nhiên không hẳn một công ty có Tổng Điểm cao sẽ thành công và một công ty có Tổng Điểm thấp sẽ thất bại. Dù trong bảng đánh giá năng lực cạnh tranh đã đặt điểm trọng số cho các yếu tố dựa trên tầm quan trọng của nó nhưng thực tế kinh doanh nội thất chỉ ra rằng có những yếu tố tưởng nhỏ nhưng lại trở nên cực quan trọng trong một cuộc đối đầu, trong một số thời điểm, ở một số mặt trận (thị trường đặc thù).

Ví dụ nếu tập đoàn nội thất hàng đấu thế giới IKEA xâm nhập thị trường Việt Nam thì khi lập bảng so sánh đánh giá năng lực cạnh tranh IKEA sẽ có Tổng điểm vượt trội so với hầu hết doanh nghiệp trong ngành nhờ năng lực tài chính, uy tín thương hiệu, nhân sự, dịch vụ khách hàng, công nghệ, marketing, phân phối, sự đa dạng danh mục sản phẩm… Tuy nhiên, có những yếu tố cạnh tranh tưởng nhỏ nhưng có thể lại trở thành điểm yếu “chết người” với IKEA như “Sự am hiểu về văn hóa tiêu dùng của người Việt” hay thiếu “sự linh hoạt về sản phẩm”. Mặc dù danh mục sản phẩm của IKEA rất đa dạng với hàng triệu sản phẩm nhưng đa phần là sản phẩm nhỏ, đồ trang trí, các mặt hàng lớn như Sofa, Tủ, Giường…vừa ít và mẫu mã quá đơn giản, hợp phong cách Tây hơn – trong khi người Việt với văn hóa Á đông thích sự hoành tráng và ưa thiết kế cầu kỳ tỉ mỉ chi tiết. Sản phẩm IKEA có thế mạnh về đồ nội thất đóng hộp để khách hàng tự lắp ghép – nhưng người Việt lại không thích tự lắp ghép mà thích được “phục vụ tận răng”. IKEA sản xuất và phân phối dựa trên ưu thế về quy mô lớn để có giá rẻ, vì vậy họ cũng không (và không thể) làm hàng nội thất thiết kế sản xuất theo yêu cầu riêng để phục vụ sự tùy biến theo sở thích (màu sắc, kích thước, phong thủy…) của người Việt. Nhưng các doanh nghiệp nội thất Việt Nam thì đã quá quen với những điều này và có khả năng làm rất tốt. Mặc dù đây chỉ là một ví dụ được đưa ra để phân tích tầm ảnh hưởng của một hoặc một vài yếu tố cạnh tranh có thể bị đánh giá thấp nhưng lại ảnh hưởng lớn đến thành công. IKEA thực tế chưa vào Việt Nam, nhưng họ đã và đang phải thu hẹp hoạt động tại thị trường Trung Quốc – nơi có nhiều nét văn hóa sinh hoạt và tiêu dùng tương đồng với Việt Nam.

Ở một khía cạnh khác, một công ty nội thất xuất phát bằng một hoặc một vài lợi thế cạnh tranh ít ỏi nhưng vẫn có thể đạt được thành công trong thị trường nhiều cá mập. Miễn là doanh nghiệp phải phát huy được yếu tố lợi thế cạnh tranh (tuy ít ỏi) đó trở lên vượt trội hoặc dẫn đầu. Một ví dụ điển hình là Wayfair, khởi nghiệp năm 2002 bởi 2 thành viên tại Hoa Kỳ giữa một rừng các tên tuổi nội thất hàng đầu như IKEA, Ashley, Mainstays, La-Z-Boy, Williams-Sonoma hay Target. Khởi nghiệp thua kém các đối thủ về lợi thế tài chính, nhân sự, hệ thông phân phối, thương hiệu, sản phẩm…nhưng Wayfair xác định lợi thế cho mình là thương mại điện tử và phát triển nó lên mức tối đa – xây dựng thành một doanh nghiệp thương mại điện tử nội thất. Sau gần 20 năm, một thời gian ngắn ngủi so với lịch sử hàng chục – trăm năm của đối thủ, Wayfair đã vươn lên trở thành một trong 10 thương hiệu nội thất nổi tiếng hàng đầu thế giới. Lợi thế về thương mại điện tử của Wayfair đã được phát triển lên tối đa, trở thành kẻ dẫn đầu, lấy nó bù đắp cho các điểm yếu khác và dần dần cải thiện chúng.

Kết thúc bước này, doanh nghiệp của bạn hẳn đã rút ra được đâu là những điểm mạnh nhất của mình và cả những điểm nào là yếu nhất so với các đối thủ trực tiếp trên thị trường. Đây là cơ sở quan trọng để đưa ra các chiến lược kinh doanh nội thất phù hợp mà chúng ta sẽ tiếp tục phân tích ở phần dưới.

– Phân tích môi trường bên ngoài

Bước tiếp theo của quá trình lập chiến lược kinh doanh nội thất là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành.

+ Phân tích các tác động của môi trường vĩ mô

Để phân tích tác động của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến việc lập và thực hiện chiến lược chúng ta có thể sử dụng khung phân tích PEST, trong đó tập trung vào 4 nhóm yếu tố chính là: chính trị pháp lý, kinh tế, văn hóa xã hội và khoa học công nghệ.

Chính trị – Pháp lý
– Ổn định chính trị
– Chính sách thuế
– Chính sách thương mại
– Bảo vệ môi trường
– Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền
– Luật thương mại, xuất nhập khẩu
– Chính sách thu hút đầu tư
…		 Nền kinh tế
– Tăng trưởng kinh tế
– Lạm phát
– Lãi suất
– Thất nghiệp
– Tiền lương
– Năng lượng
– Tín dụng
– …
Văn hóa – Xã hội
– Tốc độ tăng dân số, già hóa dân số
– Trình độ giáo dục
– Tuổi thọ
– Thay đổi nối sống
– Tiêu dùng và tiết kiệm
– Tác phong công nghiệp
– Văn hóa vùng miền…		 Khoa học công nghệ
– Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
– Máy móc công nghệ
– Chuyển giao công nghệ
– Thương mại điện tử
– Số hóa
– Sở hữu trí tuệ và bí mật kinh doanh
– …

+ Các biến động của môi trường chính trị – pháp lý

Mỗi yếu tố trong môi trường chính trị – pháp lý đều có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp nội thất ở các mức độ khác nhau. Ví dụ luật bảo vệ môi trường có thể tác động đến việc sản xuất nội thất, buộc các nhà máy phải tuân thủ các điều kiện sản xuất nhằm hạn chế ô nhiễm bụi, chất thải, sơn và các hóa chất… Chính sách thu hút đầu tư nước ngoài cũng tác động đến việc các đối thủ lớn nước ngoài ra nhập thị trường, đặc biệt là các dự án vốn đầu tư lớn thường rất được nhà nước tạo điều kiện. Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động mạnh mẽ lên các doanh nghiệp nội thất cần nhập khẩu sản phẩm, máy móc, nguyên liệu hay có nhu cầu xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài.

+ Các biến động của môi trường kinh tế

Hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nội thất nào cũng chịu sự tác động của môi trường kinh tế vĩ mô. Nền kinh tế đang trong chu kỳ tăng trưởng tốt thì nhu cầu nội thất cũng cao, thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Tỷ lệ lãi suất biến động cũng có tác động mạnh đến các doanh nghiệp nội thất sử dụng vốn vay nhiều. Lạm phát và thất nghiệp ảnh hưởng đến chi tiêu của người tiêu dùng, tác động mạnh đến nhu cầu mua sắm nội thất. Mặt bằng tiền lương tăng lên cũng buộc các doanh nghiệp nội thất sử dụng nhiều lao động phải tính toán cân đối chi phí sản xuất và điều chỉnh giá thành.

+ Các tác động của môi trường văn hóa xã hội

Dân số Việt Nam hiện được đánh giá trong giai đoạn vàng với tỷ lệ trong độ tuổi lao động cao, trình độ giáo dục tốt, du nhập phong cách sống hiện đại, thu nhập và đời sống ngày càng được cải thiện… Điều này là thuận lợi với chiến lược phát triển và mở rộng thị trường của các doanh nghiệp nội thất khi được dự báo sẽ có một giai đoạn bùng nổ về nhu cầu trong những năm tới.

+ Các tác động của yếu tố khoa học công nghệ

Ngành sản xuất nội thất vốn có tính thâm dụng lao động rất cao, sử dụng nhiều lao động tay chân, bởi vậy việc ứng dụng các máy móc và công nghệ hiện đại vào sản xuất có thể được xem xét như một phần của chiến lược kinh doanh nội thất nhằm tạo sức cạnh tranh. Việc ứng dụng và đầu tư cho thương mại điện tử cũng có thể là một giải pháp chiến lược mà doanh nghiệp cần quan tâm. Số hóa doanh nghiệp nội thất cũng giúp quản lý và vận hành hiệu quả hơn. Bởi vậy việc phân tích và dự báo các biến đổi của môi trường khoa học công nghệ có sự ảnh hướng rất quan trọng tới việc đề ra và thực hiện chiến lược kinh doanh nội thất và cần được quan tâm thỏa đáng.

+ Phân tích môi trường ngành nội thất

Nếu như khi phân tích môi trường vĩ mô là phân tích môi trường rộng lớn bao trùm tất cả các ngành, các lĩnh vực, thì ở phần này chúng ta sẽ đi sâu vào phân tích môi trường của riêng ngành nội thất (có thể gọi là môi trường vi mô). Ở đó có doanh nghiệp của bạn, các doanh nghiệp nội thất đối thủ, khách hàng, nhà cung ứng,…cùng hoạt động, cộng sinh hoặc cạnh tranh lẫn nhau.

Khi phân tích môi trường ngành để lập chiến lược kinh doanh nội thất ta có thể tập trung vào các yếu tố chính sau:

– Một là: Phân tích các đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành nội thất. Như quy mô thị trường, chu kỳ và tốc độ tăng trưởng của thị trường (phát triển mạnh, bão hòa, suy thoái hay tan rã), số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ (đã xuất hiện các đối thủ lớn áp đảo chưa hay thị phần vẫn phân mảnh), số người mua và quy mô tương đối của họ, tính dễ dàng gia nhập và rời bỏ ngành, sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh là khác biệt hay tương đồng, ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hay thấp so với trung bình (sức hấp dẫn của ngành), dưa thừa công suất hay hao hụt công suất (cung-cầu), sản phẩm thủ công hay tiêu chuẩn hóa, đổi mới sản phẩm nhanh hay chậm…

Việc phân tích đặc tính kinh tế chủ đạo của ngành rất quan trọng khi lập chiến lược kinh doanh nội thất. Mỗi yếu tố đều cần được xem xét đánh giá về khả năng tác động đến các mục tiêu và việc thực hiện chiến lược. Ví dụ khi xem xét yếu tố “chu kỳ và tốc độ tăng trưởng của thị trường” trong ngắn hạn (mới hết dịch covid) thì có thể thấy thị trường nội thất rất khó khăn về đầu ra, nhu cầu giảm sụt lớn do đại dịch đã bào mòn thu nhập của người dân và cần thời gian để phục hồi. Ngành xây dựng (là ngành “đi trước” nội thất) thì đang bị đình trệ do dịch và cộng hưởng với lạm phát…nói chung ngắn hạn là rất ảm đạm. Ở khía cạnh khác, đại dịch cũng góp phần loại bỏ rất nhiều cửa hàng, doanh nghiệp nội thất nhỏ có tiềm lực tài chính mỏng và quản trị yếu kém. Nếu nhìn xa hơn có thể dự đoán sau 2022 sẽ là thời kỳ thị trường nội thất vào “chu kỳ và tốc độ tăng trưởng nhanh” thậm chí bùng nổ. Hiểu được điều đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh nội thất mang tính căn cơ hơn thay vì chỉ nhìn vào ngắn hạn.

Thêm một ví dụ khác, khi phân tích yếu tố “số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ” trong ngành nội thất ta có thể thấy: số lượng cực lớn nhưng tính phân mảnh cao. Có hàng chục ngàn doanh nghiệp nội thất, hàng trăm ngàn cửa hàng/showroom/xưởng/hộ gia đình… Nhưng ngược lại, thị trường đang rất phân mảnh khi chưa xuất hiện những ông lớn đủ sức chi phối, chưa có thương hiệu nội thất nào chiếm quá 5% thị phần. Đây là cơ hội cho những đơn vị có tiềm lực tài chính và quản trị tốt có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh nội thất tham vọng. Nhưng xét ở yếu tố khác là “sức hấp dẫn của ngành” và “các đối thủ tiềm năng có thể gia nhập ngành” thì sẽ có rủi ro tiềm ẩn. Ví dụ một số báo đã đưa tin IKEA đang muốn đầu tư hơn 500 triệu USD vào Việt Nam. Lúc đó sẽ có một đối thủ thực sự lớn có khả năng chi phối và cũng có khả năng điều tiết cuộc chơi của ngành nội thất.

– Hai là: Phân tích sức mạnh canh tranh của mỗi lực lượng cạnh tranh trong ngành nội thất. Ta có thể sử dụng mô hình kinh điển của Porter về 5 lực lượng cạnh tranh. Bao gồm các đối thủ trong ngành, các đối thủ tiềm năng, hàng hóa thay thế, nhà cung cấp và người mua.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành nội thất
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ngành nội thất

+ Sự cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành nội thất có thể diễn ra theo nhiều phương thức: giá, chất lượng, đặc điểm tính năng, dịch vụ khách hàng, quảng cáo, bảo hành, mạng lưới bán hàng, đổi mới sản phẩm dịch vụ…

Các nghiên cứu chỉ ra rằng, mức độ cạnh tranh sẽ tăng khi:

  • Số lượng đơn vị tham gia tăng và khi các đơn vị đồng đều về quy mô (đây là đặc điểm khá dễ thấy của ngành nội thất hiện nay)
  • Khi nhu cầu của thị trường giảm dẫn đến cung vượt cầu (các tháng mùa thấp điểm, sau covid…nhu cầu giảm sâu, mức độ cạnh tranh cao với biểu hiện các doanh nghiệp nội thất đua nhau quảng cáo, giảm giá)
  • Khi các đơn vị bị xoáy vào cuộc chiến về giá (đặc biệt là bán nội thất online)
  • Khi một số đơn vị trong ngành muốn tăng thị phần, nâng cao vị trí bằng cách lấn át đối thủ, buộc các doanh nghiệp còn lại phải đưa ra chiến lược đối phó.
  • …

+ Khả năng tham gia cuộc chơi của các đối thủ tiềm năng. Trong ngành nội thất ta có thể thấy rằng việc gia nhập ngành khá dễ dàng và ít rào cản, bởi vậy luôn có rất nhiều đối thủ gia nhập ngành (và cũng có nhiều người rời bỏ cuộc chơi). Một số lý do của việc dễ gia nhập ngành như:

  • Rào cản vốn đầu tư thấp: vài chục triệu có thể mở xưởng nội thất nhỏ, vài trăm triệu mở được cửa hàng showroom, bán online cũng không cần nhiều vốn…
  • Rào cản kỹ thuật thấp: các sản phẩm nội thất mang tính phổ thông, dễ bắt chước mẫu mã và gần như không có bản quyền thiết kế. Máy móc công cụ dụng cụ phục vụ sản xuất cũng mang tính phổ thông đại trà.
  • Độ nhận diện thương hiệu và sự trung thành của người mua cũng thấp. Người mua sắm nội thất gần như không gắn với một thương hiệu nào lâu dài, vì vậy các đơn vị mới mở ra cũng có cơ hội gần như đơn vị lâu năm.
  • Các rào cản về thuế, chính sách, thương mại…với người mới muốn gia nhập ngành nội thất gần như là không có.
  • …

Việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng là khá dễ dàng, tạo áp lực cạnh tranh mạnh trong ngành nội thất. Tuy nhiên đó là xét ở quy mô nhỏ, còn muốn gia nhập ngành nội thất ở quy mô đầu tư lớn để nhanh chóng chiếm được một vị thế tốt trên thị trường thì lại là điều khó khăn hơn.

Việc phân tích khả năng gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng là rất quan trọng khi lập chiến lược kinh doanh nội thất. Bạn muốn mở một showroom ở tuyến đường A nhưng sau đó một đối thủ mới xuất hiện và mở một showroom khác to hơn cùng các chính sách bán hàng cạnh tranh hơn. Đó sẽ là đe dọa lớn cho việc đạt được mục tiêu chiến lược. Hay khi doanh nghiệp của bạn muốn mở chuỗi cửa hàng nội thất phủ 63 tỉnh thành (lúc lập chiến lược thì chưa có đối thủ nào tương tự) nhưng sau đó có một đơn vị đối thủ mới gia nhập ngành có tiềm lực tài chính và tham vọng tương tự, thậm chí lớn hơn. Lúc này là cuộc đua song mã, đòi hỏi phải có sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

+ Sự cạnh tranh từ các mặt hàng thay thế. Xét khía cạnh tổng thể thì chẳng có mặt hàng gì thay thế được cho nội thất cả. Nhưng đi sâu hơn bạn sẽ thấy những sự đe dọa nhất định, đặc biệt là các vật liệu thay thế.

+ Khả năng đàm phán của nhà cung cấp. Trong kinh doanh nội thất chúng ta luôn cần những nhà cung cấp đủ tốt đồng hàng cùng mình. Sản xuất nội thất thì cần các nhà cung cấp gỗ, máy móc, phụ kiện, vật tư… Bán lẻ nội thất thì cần các đối tác cung cấp hàng hóa ổn định với giá cả, chất lượng, mẫu mã, chính sách thanh toán linh hoạt… Mỗi sự thay đổi trong chính sách của các nhà cung cấp, đặc biệt khi họ có vị thế đàm phán cao, đều sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh nội thất của bạn. Một nhà cung cấp nếu chỉ cung cấp cho mình bạn thì họ sẽ có chính sách rất tốt. Nhưng khi nhà cung cấp đó có thêm một hoặc nhiều đầu ra khác, không còn phụ thuộc nhiều vào bạn, khi đó họ sẽ có năng lực đàm phán tốt hơn và có thể ép lại bạn. Năng lực đàm phán của nhà cung cấp cũng sẽ lớn hơn khi họ là đơn vị duy nhất (hoặc có vị thế tốt nhất) cung cấp mặt hàng đó.

+ Khả năng đàm phán của khách hàng. Tương như như nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của khách hàng cũng tăng lên khi sản phẩm là phổ thông và họ có nhiều lựa chọn về nơi mua hàng, tạo sức ép cho bạn phải giảm giá hoặc đưa ra cách chính sách hấp dẫn hơn.

Việc phân tích sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành giúp doanh nghiệp nội thất đánh giá được tính chất cạnh tranh của từng nhân tố cũng như tổng thể ngành. Nếu sức cạnh tranh tổng thể càng cao thì lợi nhuận chung của ngành sẽ càng thấp, giảm mức độ hấp dẫn cho các chiến lược mở rộng. Ngược lại, nếu sức mạnh cạnh tranh tổng thể là thấp thì chứng tỏ ngành đang có nhiều thuận lợi, hấp dẫn, có khả năng tìm kiếm lợi nhuận cao và cơ hội mở rộng.

– Ba là: Phân tích các tác động có thể làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh của ngành và môi trường kinh doanh. Để đề ra chiến lược kinh doanh nội thất đúng đắn đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích và dự báo được các thay đổi, các xu hướng, các nhân tố mới…có thể xuất hiện và giải pháp cho nó. Dưới đây là một số ví dụ và bạn cũng có thể chủ động phát hiện thêm:

+ Thay đổi về mối quan tâm của xã hội, các quan điểm, các lối sống, phong cách tiêu dùng. Ví dụ, việc khai thác tận diệt rừng nguyên sinh và phong trào bảo vệ rừng dẫn đến xu hướng chuyển dịch từ đồ nội thất gỗ quý sang nội thất gỗ rừng trồng và gỗ công nghiệp. Sự phát triển của nhà chung cư, nhà phố, người trẻ sở hữu nhà, phong cách tây hóa…kéo theo sự thay đổi về xu hướng thiết kế nội thất, phong cách hiện đại trẻ trung đơn giản dần thay thế cho phong cách truyền thống, hầm hố, trạm khảm, mỹ nghệ…

+ Các thay đổi dài hạn trong tốc độ tăng trưởng của ngành. Trong giai đoạn thị trường nội thất có tốc độ tăng trưởng tốt sẽ là cơ hội cho các công ty trong ngành thực hiện các chiến lược tăng trưởng và mở rộng, thu hút thêm các đối thủ mới gia nhập. Ngược lại, khi nhu cầu co lại có thể khiến một số công ty phải rời bỏ ngành và khiến các công ty còn lại phải đóng cửa các cơ sở kinh doanh có hiệu suất kém, cắt giảm sản lượng và thực hiện các chiến lược phòng thủ.

+ Sự đổi mới về các phương pháp tiếp thị. Xu hướng kinh doanh nội thất online và sự phát triển của các sàn thương mại điện tử có thể tạo áp lực lớn lên các cửa hàng kinh doanh truyền thống. Bài học về thương hiệu Wayfair dùng thương mại điện tử để cạnh tranh thành công và thậm chí vượt lên top đầu thế giới (qua mặt các công ty nội thất lâu năm với hàng trăm cửa hàng ở nhiều quốc gia) là một ví dụ về sự thay đổi trong phương pháp tiếp thị. Xu hướng số hóa doanh nghiệp nội thất đang diễn ra mạnh mẽ cũng có thể tác động đến năng lực cạnh tranh và đòi hỏi các doanh nghiệp nội thất cân nhắc cập nhật vào trong chiến lược kinh doanh của mình.

+ Sự gia nhập (hay rời khỏi ngành) của các công ty lớn cũng tạo ra sự thay đổi, thậm chí tạo ra “tình trạng mới” hay “luật chơi mới”. Hãy tưởng tượng nếu IKEA tiến vào Việt Nam với số vốn khủng 500tr – 1 tỷ USD, họ sẽ xây dựng những kho nội thất bằng sân bóng đá, cung cấp danh mục hàng triệu sản phẩm, thu hút hàng trăm nhà cung cấp, tung ra hàng trăm trương trình marketing bao phủ thị trường, mang theo công nghệ và quản trị chuyên nghiệp,… Nó có khả năng làm xáo trộn hoàn toàn thị trường nội thất Việt Nam hiện tại, từ cả phía người tiêu dùng – nhà sản xuất – cung ứng – quảng cáo tiếp thị – logistic – thậm chí chính sách đầu tư của nhà nước. Tình thế mới buộc các đối thủ trong ngành phải có chiến lược thay đổi để thích ứng với cuộc chơi mới hoặc rút lui khỏi thị trường. Ở phía ngược lại, ông lớn Hòa Phát quyết định rút lui khỏi mảng nội thất (dù có công ty khác mua lại), nhưng vẫn bỏ lại khoảng trống lớn trong thị trường nội thất văn phòng, tạo cơ hội cho các tay chơi trong ngành.

– Bốn là: Dự báo những hành động chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh có khả năng thực hiện.

Sẽ thật thiển cận khi đưa ra một chiến lược kinh doanh nội thất mà lại giả định rằng các đối thủ sẽ đứng yên không có thay đổi hay hành động gì. Tuy nhiên việc “dự báo hàng động của đối thủ” là một phần khó nhất, vì hiểu được mình còn khó nói gì dự đoán các hành động của đối thủ, nhưng nó cũng là phần hữu ích nhất trong phân tích chiến lược.

Việc dự báo những hàng động chiến lược của đối thủ có thể dựa vào việc nghiên cứu vị trí hiện tại trong ngành và các mục tiêu chiến lược của họ, được biểu lộ thông qua các hành động mới thực hiện và các phương pháp cạnh tranh cơ bản. Các đối thủ nào đang sẵn sàng giành lấy vị trí tốt hơn và những đối thủ nào dường như không tránh khỏi mất mát thị phần hoặc biến mất.

Vì số lượng các doanh nghiệp kinh doanh nội thất trên thị trường là rất nhiều và bạn không thể theo dõi đánh giá hết được họ, cũng chẳng cần thiết và tốn công sức làm vậy. Thay vào đó, bạn có thể chọn và lập “danh sách 5-10 đối thủ luôn trong tầm mắt” của mình, theo dõi thường xuyên bất cứ sự thay đổi nào của họ. Các đối thủ đưa vào “danh sách” được chọn lọc dựa trên sự cạnh tranh trực tiếp và gay gắt nhất với bạn, có thể đe dọa đến vị trí và việc thực hiện chiến lược kinh doanh nội thất của bạn. Tất nhiên sau một thời gian theo dõi bạn có thể loại bỏ 1-2 đối thủ khỏi danh sách và bổ sung đối thủ mới phù hợp hơn.

Ở một khía cạnh khác, việc dự báo những hàng động chiến lược của đối thủ cần dựa vào nhãn quan, óc phân tích và khả năng phán đoán của người quản trị. Giống như khi Tào Tháo và Lưu Bị nguồi uống rượu luận anh hùng trong thiên hạ (chính là việc dự báo những hành động chiến lược và kết quả mà các đối thủ cạnh tranh có khả năng thực hiện). Tào Tháo có nói: “Viên Thiệu có thực lực nhưng nhát gan, do dự, không quyết đoán, làm đại sự mà chỉ nghĩ bản thân, thấy lợi nhỏ quên nghĩa lớn, tuyệt đối không phải là anh hùng. Lưu Biểu hữu danh vô thực, cách hai chữ anh hùng vẫn còn xa lắm. Lưu Trương tuy dòng dõi là hoàng thất nhưng cũng chỉ là con chó giữ cửa ở thềm ngọc thôi. Tôn Sách chỉ dựa vào danh tiếng của cha hắn là Tôn Kiên, không xem là anh hùng. Mã Đằng, Trương Tú, Hàn Toại chỉ ham lợi lộc tiểu nhân tầm thường sao có thể nhắc tới được chứ. Gọi là anh hùng thì nên lòng mang chí lớn, hiền lương mưu kế, trên thì nhìn thấu vạn vật, dưới có thể nuốt cả trời đất. Anh hùng thiên hạ đây chỉ có Lưu Bị và ta (tức Tào Tháo). Nhân nghĩa ở nơi ngài (tức Lưu Bị) không chỉ là nhân tâm mà thôi, mà nó còn là vũ khí giết người. Binh khí của ngài không chỉ là 2 thanh kiếm đó, theo ta thấy 1 thanh là kiếm nhân, 1 thanh là kiếm nghĩa, có 2 thanh kiếm này còn không phải là anh hùng sao?”. Quả đúng như nhận định của Tào Tháo, sau này Tào Tháo – Lưu Bị – Tôn Quyền (một đối thủ mới gia nhập sau đó) đã là 3 anh hùng chia 3 thiên hạ.

Trong thị trường nội thất của bạn hiện tại thì những đối thủ nào là “hữu danh vô thực”, những đối thủ nào là “rồng ẩn mình chờ thời”? Đừng quá vội đánh giá cao các đối thủ lớn và cũng đừng xem thường các đối thủ nhỏ.

– Bốn là: Các yếu tố nào là then chốt mang lại thành công trong ngành nội thất của bạn?

Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả và mang lại thành công trong ngành nội thất thì doanh nghiệp phải xác định được các yếu tố nào là then chốt mang tới thành công. Vậy các yếu tố đó có thể là gì?

  • Chất lượng nội thất luôn là một yếu tố thành công then chốt. Trong thị trường nhiều đối thủ nhảy vào cuộc chiến về giá, tìm mọi cách để có giá thấp nhất, thậm chí là bất chấp (nhất là khi bán hàng online trên các sàn thương mại điện từ, nơi các mặt hàng nội thất dễ dàng bị so sánh giá). Sự theo đuổi cạnh tranh mà bỏ qua yếu tố thành công then chốt “chất lượng nội thất” thì chỉ có thể mang lại thắng lợi ngắn hạn chốc nát, chẳng thương hiệu nội thất nào tồn tại bền vững khi bỏ qua yếu tố chất lượng cả.
  • Mẫu mã sản phẩm theo kịp xu thế và thị hiếu người dùng cũng có thể là một yếu tố thành công then chốt khi kinh doanh nội thất. Bạn có thể liên tục đi tìm và bắt chước mẫu mã của người khác nhưng nó chỉ giúp bạn có chút thành công trong ngắn hạn. Trong khi sự tinh tế của sản phẩm, sự cảm nhận của người dùng, nét độc đáo, sự cá biệt…là cái không dễ học theo. Bởi vậy các thương hiệu nội thất hàng đầu luôn đầu tư xứng đáng cho bộ phận thiết kế và thử nghiệm mẫu.
  • Nếu bạn kinh doanh các sản phẩm nội thất cồng kềnh thì việc đặt nhà máy sản xuất gần thị trường đề tối ưu chi phí vận chuyển cũng là một nhân tố then chốt để mang lại lợi thế cạnh tranh thành công.
  • Liệu thương mại điện tử có phải là một yếu tố thành công then chốt? Điều này tùy thuộc vào định hướng và chiến lược kinh doanh của bạn. Nếu bạn đi theo mô hình kinh doanh nội thất online thì số hóa và ứng dụng thương mại đương nhiên là một yếu tố then chốt. Trong khi với các nhà máy sản xuất nội thất để bán buôn hoặc xuất khẩu thì yếu tố này ít quan trọng hơn.

Một công ty nội thất có thể có được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xây dựng chiến lược của mình dựa trên cơ sở các yếu tố thành công then chốt. Tuy nhiên đã gọi là yếu tố thành công then chốt thì không thể quá nhiều, vào những thời điểm nhất định doanh nghiệp nên chọn một đến 3 yếu tố, dồn năng lực của mình cho nó để vượt trội hơn đối thủ hoặc ít nhất là duy trì ở nhóm dẫn đầu.

– Năm là: Mức độ hấp dẫn của ngành và viễn cảnh về mức lợi nhuận trên trung bình

Sau một loạt các bước phân tích ngành thì giờ là lúc bạn cần xem xét tổng thể xem tính hấp dẫn tương đối của ngành, cả ngắn hạn và dài hạn. Nếu ngành về cơ bản là hấp dẫn thì những chiến lược đưa ra có thể thiên về tấn công, như: mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị phần, tăng đầu tư cho sản xuất, phát triển mẫu, thúc đẩy marketing… Ngược lại nếu mức hấp dẫn của ngành là thấp thì chiến lược đưa ra sẽ mang tính phòng thủ nhiều hơn, thậm chí là rút lui. Tuy nhiên nếu chỉ nhìn vào sự không hấp dẫn trong ngắn hạn mà đưa ra các quyết định chiến lược vội vàng sẽ là sai lầm. Trong nhiều trường hợp chúng ta phải đánh giá thêm cả các yếu tố bổ sung để đưa ra kết luận, chứ không phải thấy kém hấp dẫn là rút lui.

Giả sử ngành đang kém hấp dẫn với mức lợi nhuận chung thấp, nhưng:

  • Liệu khi vươn lên trở thành công ty dẫn đầu (hoặc top đầu) của ngành thì mức lợi nhuận có tốt hơn không? Thông thường đây là quy luật của rất nhiều ngành, cho đến khi thị trường hình thành lên thế chân vạc.
  • Sự không hấp dẫn của ngành (mức lợi nhuận chung thấp) có thể dẫn đến một sự thoái lui của các đối thủ, khi số lượng đối thủ giảm đi thì những người “sống sót” sẽ có một mức lợi nhuận tăng lên? Nếu vậy hãy kiên trì, kết hợp chiến lược “phỏng thủ” để tồn tại và “tấn công” khi có cơ hội.
  • Lợi nhuận của ngành nội thất không hấp dẫn nhưng sự tồn tại của nó đang giúp mang lại lợi thế lớn cho bạn trong những ngành kinh doanh khác (công ty của bạn đa ngành)? Điều này cũng rất đáng để tiếp tục.

– Tổng hợp các kết quả phân tích chiến lược

Sau một loạt những phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, giờ là lúc chúng ta tổng hợp lại các kết quả để đề ra các phương án chiến lược kinh doanh nội thất. Trong đó cần xác định được các yếu tố nào là điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố nào là cơ hội và thách thức đến từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược.

+ Liệt kê các cơ hội, theo thứ tự từ lớn/hấp dẫn nhất đến nhỏ/ít hấp dẫn. Ví dụ: (1) Thị trường nội thất trong nước tăng trưởng mạnh, (2) Xu hướng mua nội thất online ngày càng mạnh, (3) Đối thủ chính đang khủng hoảng, có cơ hội để chiếm thị phần, (4) Mặt bằng bán lẻ dồi dào và giá rẻ sau dịch,…

Tùy vào điều kiện của ngành và ở mỗi thời điểm mà số lượng cơ hội có thể nhiều hoặc ít, các cơ hội lớn và hấp dẫn hoặc nhỏ và ít hấp dẫn hơn. Lưu ý rằng, các cơ hội có thể là hấp dẫn chung với ngành, nhưng nó chưa chắc là cơ hội lớn với doanh nghiệp của bạn. Nó phụ thuộc vào vị trí và khả năng mà doanh nghiệp bạn có thể nắm bắt và tận dụng.

+ Liệt kê các thách thức, mối đe dọa đến sự thành công của doanh nghiệp. Sắp xếp các yếu tố rủi ro thách thức theo thứ tự mức độ giảm dần. Ví dụ: (1) Một đối thủ cực lớn chuẩn bị gia nhập và sẽ cạnh tranh trực tiếp, (2) Chi phí vận chuyển có xu hướng tăng cao, (3) Mặt bằng lương tăng, khó tuyển và giữ chân nhân sự,…

+ Liệt kê các điểm mạnh của doanh nghiệp, theo thứ tự từ lớn đến nhỏ. Ví dụ (1) Tài chính mạnh, (2) Lãnh đạo có năng lực, tham vọng và đồng lòng, (3) Hệ thống phân phối rộng, (4) Kênh marketing online tốt, (5) Có thương hiệu lâu năm và uy tín trong ngành…

+ Liệt kê các điểu yếu của doanh nghiệp, theo thứ tự mức độ từ yếu nhất và giảm dần. Ví dụ (1) Chưa tối ưu chi phí, giá còn cao, (2) Đa phần hàng nhập từ đối tác, thiếu chủ động nguồn cung, (3) Kém linh hoạt về mẫu mã và làm hàng đặt,…

Một trong những mô hình kinh điển nhất chúng ta có thể sử dụng ở bước này đó là Mô hình SWOT hay Ma trận SWOT (được viết tắt bởi 4 chữ cái là Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Thách thức)).

SWOT Opportunities (Cơ hội)
O1 – Thị trường nội thất trong nước tăng trưởng mạnh
O2 – Xu hướng mua nội thất online ngày càng mạnh
O3 – Đối thủ chính đang khủng hoảng, có cơ hội để chiếm thị phần
O4 – Mặt bằng bán lẻ dồi dào và giá rẻ sau dịch		 Threats (Thách thức)
T1 – Một đối thủ cực lớn chuẩn bị gia nhập và sẽ cạnh tranh trực tiếp
T2 – Chi phí vận chuyển có xu hướng tăng cao
T3 – Mặt bằng lương tăng, khó tuyển và giữ chân nhân sự
T4 – …
Strengths (Điểm mạnh)
S1 – Tài chính mạnh
S2 – Lãnh đạo có năng lực, tham vọng và đồng lòng
S3 – Hệ thống phân phối rộng
S4 – Kênh marketing online tốt
S5 – Có thương hiệu lâu năm và uy tín trong ngành		 S+O
Các chiến lược nhằm tận
dụng điểm mạnh để nắm
bắt cơ hội		 S+T
Các chiến lược nhằm tận
dụng điểm mạnh để hạn
chế nguy cơ thách thức
Weaknesses (Điểm yếu)
W1 – Chưa tối ưu chi phí, giá còn cao
W2 – Đa phần hàng nhập từ đối tác, thiếu chủ động nguồn cung
W3 – Kém linh hoạt về mẫu mã và làm hàng đặt theo yêu cầu
W4 – …		 W+O
Các chiến lược nhằm hạn
chế điểm yếu để nắm bắt
cơ hội		 W+T
Các chiến lược nhằm hạn
chế điểm yếu để phòng
tránh rủi ro nguy hiểm
Minh họa Ma trận SWOT

– Đề ra các giải pháp chiến lược kinh doanh nội thất

Tùy vào quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá của doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược kinh doanh nội thất phù hợp. Dưới đây là một số chiến lược điển hình để bạn tham khảo. Bao gồm nhóm các giải pháp chiến lược cạnh tranh (tập trung vào lĩnh vực hiện tại) và nhóm các giải pháp chiến lược phát triển (mở rộng sang lĩnh vực khác).

+ Các giải pháp Chiến lược Cạnh tranh điển hình của doanh nghiệp nội thất

– Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp (cạnh tranh bằng giá)

Để theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp nội thất cần tối ưu chi phí để đạt được mức giá thành thấp trong ngành. Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ canh tranh và sau đó sử dụng giá bán thấp của mình làm cơ sở buộc các đối thủ phải bán phá giá theo (khi họ không có chi phí tối ưu sẽ dẫn đến yếu dần và phá sản), còn nếu không bán phá giá theo sẽ bị mất dần thị phần về phía doanh nghiệp của bạn. Khi thị phần tăng lên ở mức đủ tốt (hoặc đã chiếm lĩnh được thị phần ở mức chi phối) thì doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá tăng lên để thu lợi nhuận tối ưu.

Tuy nhiên khi theo đuổi chiến lược giá thấp (dẫn đầu về chi phí thấp) doanh nghiệp nội thất vẫn phải đảm bảo duy trì được “yếu tố thành công cốt lõi của ngành”. Nếu tối ưu hóa chi phí quá thấp một cách cực đoan, đến mức đánh mất chất lượng hoặc cắt giảm các mặt hàng của công ty xuống còn rất ít, làm cho mẫu mã thiết kế của chúng trở nên quá đơn giản khiến không còn có thể thu hút được người mua, đó sẽ là một thất bại chiến lược.

Trong thực tế ngành nội thất chúng ta có thể thấy chiến lược kinh doanh nội thất giá thấp khá phổ biến, nhất là trên môi trường thương mại điện tử. Nổi bật trong đó có một thương hiệu là I@keA (không tiện nêu tên), họ tập trung đầu tư vào khâu sản xuất để đạt được chi phí thấp nhờ lợi thế về quy mô, kết hợp đặt mức biên lợi nhuận thấp nên các sản phẩm của hãng bán trên Tiki, Lazada, Shoppe luôn dẫn đầu về giá thấp. Các sàn thương mại điện tử luôn có công cụ so sánh giá, điều này càng kích hoạt các đối thủ khác phải chạy đua bán giá thấp theo hoặc sẽ mất khách hàng và thị phần.

Tuy nhiên việc quá theo đuổi chiến lược bán nội thất giá thấp nên chất lượng các sản phẩm nội thất trên sàn thương mại điện tử hiện cũng bị đặt nhiều dấu hỏi.

– Chiến lược khác biệt hóa (cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, dịch vụ đi kèm hoặc cả ba)

Chiến lược khác biệt hóa trong kinh doanh nội thất có thể hiểu là việc doanh nghiệp theo đuổi tạo ra giá trị dành cho khách hàng một cách độc đáo, độc nhất, khác biệt – về tiêu chuẩn sử dụng (chất lượng) hoặc dấu hiệu nhận biết (mẫu mã) hoặc dịch vụ đi kèm (giao hàng nhanh, bảo hành dài hạn…) hoặc hình thức bền vững nhất là khác biệt tất cả các yếu tố đó.

Theo đuổi chiến lược khác biệt hóa doanh nghiệp nội thất luôn phải cân đối vấn đề chi phí. Chi phí cho khác biệt hóa khác nhau tùy theo các thế mạnh và hoạt động quản trị và doanh nghiệp nên chọn hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho người mua là cao nhất, tương đối so với chi phí. Điều này cũng có thể hàm ý rằng doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có chi phí thấp nhất hoặc các nguồn gốc có chi phí cao nhưng lại mang tới giá trị cao cho người mua.

Một vấn đề đau đầu trong ngành nội thất khi doanh nghiệp muốn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đó là đảm bảo tính bền vững của nó. Các mẫu nội thất mới luôn có thể bị bắt chước nhanh chóng, chất lượng nội thất phụ thuộc lớn vào vật liệu và phụ kiện…cũng có thể được bắt chước dễ dàng vì nó được cung cấp khá phổ thông. Bởi vậy doanh nghiệp nội thất theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cần: (1) tạo ra những rào cản nhất định để sự khác biệt độc đáo của mình giữ được sự khác biệt lâu nhất có thể, (2) liên tục tạo ra những sự “khác biệt mới” thay thế cho cái cũ bằng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, (3) đẩy mạnh quảng cáo và marketing có trọng tâm để sự khác biệt hóa đó đến với khách hàng nhanh nhất, thu hồi vốn và có lãi trước khi nó bị bắt chước và hết khác biệt.

– Chiến lược tập trung hóa

Trong kinh doanh nội thất chiến lược tập trung hóa có thể hiểu là doanh nghiệp đặt trọng tâm hoạt động vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường. Khu vực hẹp hay khu vực thị trường mục tiêu có thể được xác định dựa trên yếu tố địa lý (ví dụ: chỉ tập trung vào thị trường Hà Nội hoặc Hà Nội + phía Bắc) hoặc dựa trên các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm hướng tới một nhóm đối tượng khách hàng nhất định (ví dụ: chỉ bán nội thất trẻ em). Mục tiêu của chiến lược tập trung hóa là doanh nghiệp có thể tạo ra các ưu thế cạnh tranh để phục vụ tốt khách hàng hơn so với các đối thủ trong khu vực thị trường hẹp đó.

Chiến lược tập trung tỏ ra rất phù hợp với các doanh nghiệp nội thất có quy mô nhỏ và tiềm lực hạn chế. Thay vì dàn trải trên nhiều mặt trận (giống như gai mít, nhiều mà không sắc) thì tập trung vào một hoặc ít mặt trận (gai bưởi, sắc nhọn), nhờ đó tập trung nguồn lực và các thế mạnh của mình để tạo ra các ưu thế cạnh tranh đáng kể. Các ưu thế cạnh tranh có thể là giá thấp (nhờ tối ưu hóa chi phí sản xuất, vận chuyển), lợi thế nhờ hiểu biết chuyên sâu về thị trường mục tiêu (chuyên gia, tích tụ kinh nghiệm, hiểu tập quán địa phương), tạo được sự đa dạng có trọng điểm (vì chỉ bán nội thất trẻ em nên luôn có nhiều mẫu giường trẻ em hơn các đơn vị bán nội thất thập cẩm),…

+ Các giải pháp Chiến lược Phát triển cho doanh nghiệp nội thất

Kế hoạch năm 2022 thương hiệu nội thất Ashley tiếp tục đầu tư thêm 1 tỷ đô la để mở thêm “siêu nhà máy” thứ 3 với mục tiêu đạt được 95% lượng hàng tồn kho và hàng sẵn sàng xuất xưởng. Chấm dứt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp, tạo sự chủ động về nguồn hàng để Ashley bứt phát mạnh mẽ hơn. Đây là một dạng chiến lược “mở rộng về phía trước” hay “phát triển theo chiều dọc” của công ty. Vậy công ty nội thất của bạn có đang dự định thực hiện một chiến lược phát triển (mở rộng lĩnh vực) hay không?

Dưới đây là 3 kiểu chiến lược phát triển phổ biến để các doanh nghiệp nội thất nghiên cứu tham khảo.

– Chiến lược liên kết theo chiều dọc

Đa dạng hóa theo chiều dọc nghĩa là việc công ty nội thất mở rộng hoạt động kinh doanh trong chuỗi giá trị bằng cách “lấn sân” về phía trước (đầu ra, khách hàng) hoặc về phía sau (đầu vào, nhà cung cấp). Ví dụ, một nhà sản xuất nội thất quyết định kinh doanh thêm mảng gỗ nguyên liệu (lấn sân nhà cung cấp) hoặc mở các cửa hàng để bán lẻ nội thất thay vì chỉ bán buôn cho đối tác (lấn sân khách hàng).

Khác với IKEA chỉ tập trung vào bán lẻ, các sản phẩm được cung cấp bởi các đối tác gia công. Thương hiệu nội thất Ashley lại quyết định áp dụng chiến lược mở rộng về phía trước bằng việc đầu tư các siêu nhà máy sản xuất với mục tiêu chủ động trên 95% lượng hàng tồn kho và hàng sẵn sàng xuất xưởng. Điều này đồng nghĩa với việc công ty đã lấn sân và làm luôn phần việc của các nhà cung ứng, tiến thêm một bước trong việc khép kín chuỗi giá trị.

– Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa có 2 dạng: đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan.

  • Đa dạng hóa có liên quan là sự mở rộng vào hoạt động kinh doanh mới mà nó có tính liên kết hoặc tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị với các hoạt động kinh doanh hiện tại. Có thể là sự tương đồng hoặc liên kết về mặt sản xuất, phân phối, tiếp thị hoặc dịch vụ. Ví dụ công ty sản xuất nội thất có thể mua lại hoặc mở mới công ty kiến trúc nhà ở, giúp tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị. Công ty nội thất cũng có thể mua lại hoặc mở thêm công ty xây dựng để cung cấp dịch vụ trọn gói. Công ty nội thất mua lại/mở mới công ty kinh doanh điện máy gia dụng cũng là một ví dụ của đa dạng hóa có liên quan vì 2 mảng này có liên kết với nhau về mặt khách hàng và tiếp thị.
  • Đa dạng hóa không liên quan là sự đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó không có sự liên kết nào đáng kể với lĩnh vực hiện tại của doanh nghiệp. Ví dụ công ty nội thất đầu tư vào lĩnh vực ô tô hay lĩnh vực ăn uống du lịch.

– Thực hiện các liên minh chiến lược

Nếu như chiến lược đa dạng hóa thường đòi hỏi doanh nghiệp nội thất gần như phải đầu tư một doanh nghiệp mới, đặt ra các thách thức về quản trị, thách thức về tài chính…trong khi có thể không đem lại lợi nhuận do chi phí thực hiện chiến lượt mới vượt quá những giá trị mà nó mang lại. Thì có một cách khác để doanh nghiệp lựa chọn là tham gia vào một (hoặc nhiều) liên minh chiến lược với các công ty khác để bắt đầu hoạt động kinh doanh mới mà phần nào đó có tính an toàn cao hơn.

Một vài ví dụ về liên minh chiến lược trong lĩnh vực nội thất như: công ty chuyên nội thất gỗ công nghiệp liên minh với công ty chuyên nội thất gỗ tự nhiên để đa dạng dòng sản phẩm; công ty nội thất ở miền bắc liên minh chiến lược với công ty nội thất ở miền nam để bao phủ thị trường toàn quốc; công ty nội thất liên minh chiến lược với công ty điện máy gia dụng để chia sẻ dữ liệu khách hàng hoặc có thể bày bán sản phẩm ở các cửa hàng của nhau; hai nhà máy sản xuất nội thất cũng có thể liên minh chiến lược để thành lập 1 bộ phận chung chuyên nghiên cứu các loại vật liệu mới phục vụ cho sản xuất của cả hai nhà máy;…

Các công ty tham gia vào liên minh chiến lược với mong muốn tạo ra giá trị từ việc chia sẻ chi phí, rủi ro, chuyển giao năng lực, kinh nghiệm, các nguồn lực, bù đắp điểm mạnh và yếu cho nhau…nhằm đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, đạt được lợi thế về quy mô hoặc các lợi ích khác liên quan tới việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới.

Chiến lược Đại Dương Xanh trong kinh doanh nội thất

Chiến lược đại dương xanh được phát triển bởi hai học giả là Kim và Mauborgne. Với quan điểm rằng doanh nghiệp thay vì cạnh tranh trực diện với các đối thủ trong các “Đại dương đỏ” truyền thống thì có thể tìm ra các thị trường đang còn bỏ ngỏ – Đại Dương Xanh – ở đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh gần như không cần thiết bởi nó còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao.

Các tác giả chỉ ra 6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng chiến lược đại dương xanh là:

  • Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành của bạn.
  • Tập trung vào bức tranh lớn chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú trọng những điểm gì là quan trọng đối với họ.
  • Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện tại mà hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.
  • Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược
  • Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức
  • Đưa việc điều hành thành chiến lược.

(Nguồn: trích từ cuốn sách Chiến Lược Đại Dương Xanh của tác giả Kim và Mauborgne. Các bạn có thể tìm mua và nghiên cứu kỹ hơn).

Vậy liệu trong thị trường nội thất có Đại dương xanh không và làm cách nào để tìm ra và thực hiện nó? Trước khi viết bài này tôi đã đọc lại cẩn thận cuốn sách (dù trước đó đã đọc vài lần) và cẩn thận áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh nội thất (công ty tôi đang điều hàng) thì có những phát hiện thú vị. Sau khi làm theo các bước hướng dẫn trong sách, bước mất nhiều công sức nhất là nghiên cứu đối thủ và thị trường. Thực sự có thể tìm ra một chiến lược Đại dương xanh trong ngành nội thất và ở góc độ nào đó là có nhiều Đại dương xanh là đằng khác.

Chiến lược đại dương xanh cho công ty nội thất
Minh họa: Chiến lược đại dương xanh cho công ty nội thất ABC

*Trong phạm vi bài viết này tôi không tiện chia sẻ sâu về chủ đề này (ví nó đã quá dài), hẹn sẽ có một bài viết chuyên đề riêng.

Phần 3: Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh nội thất

(Phần này chúng tôi chỉ sơ lược các ý chính, hẹn phân tích sâu trong các bài viết chuyên đề)

– Thay đổi cơ cấu tổ chức theo chiến lược đã vạch ra

Việc thực hiện một chiến lược mới sẽ nảy sinh những vấn đề quản trị mới mà đến lượt nó đòi hỏi một cơ cấu tổ chức mới để chiến lược được thực thi thành công. Các chỉ dẫn sau có thể hữu ích trong việc tạo sự ăn khớp giữ cơ cấu tổ chức với chiến lược:

  • Xác định những hoạt động quan trọng đối với chiến lược (mấu chốt cho thành công).
  • Thiết lập những bộ phận, những mối quan hệ và sự phối hợp chức năng.
  • Xác định mức độ quyền hành và tính độc lập của mỗi vị trí
  • Xem xét thuê ngoài các hoạt động không quan trọng
  • Sử dụng các cơ cấu tổ chức không chính thức

– Phân bổ nguồn lực

Bao gồm các nguồn lực hữu hình (tài chính, các tài sản vật chất…), nguồn lực vô hình (thương hiệu, uy tín, kinh nghiệm, văn hóa…) và nguồn nhân lực.

– Xây dựng hệ thống hỗ trợ chiến lược, khuyến khích nhân viên

  • Các hệ thống hỗ trợ chiến lược: Xây dựng những chính sách và thủ tục mới (hoặc sửa đổi chính sách cũ) để phù hợp với chiến lược. Gồm các văn bản hướng dẫn hàng động, các quy chế, các cam kết, các giới hạn…
  • Các hệ thống khuyến khích nhân viên: giúp các đơn vị tổ chức và cá nhân có sự cam kết với việc thực thi chiến lược.

– Xây dựng văn hóa phù hợp với chiến lược

– Xử lý các xung đột do thay đổi chiến lược

– Điều chỉnh chiến lược để phù hợp với các diễn biến mới của thị trường.

Kết luận

Hầu hết nhân viên trong doanh nghiệp thường nghĩ rằng “chiến lược là cái gì đó to tát và phức tạp”, “là việc của các lãnh đạo cấp cao”, “không cần thiết phải biết” và “không phải việc của mình”…. Nhưng họ không gặp nhiều khó khăn trong việc hiểu và làm theo các “khẩu hiệu”, thực hiện điều lệ và văn hóa công ty, lên các kế hoạch trong phạm vi phụ trách, bám sát và hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra,… Do đó, việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng còn hơn cả quá trình xây dựng lên nó. Chiến lược xây dựng thì tỷ mỷ, chi tiết, phức tạp…nhưng khi triển khai thực hiện thì phải được đơn giản hóa, chia nhỏ để hướng dẫn đến từng cấp, để đi vào tâm trí và hành động của từng bộ phận nhân viên, khách hàng, công chúng. Tốn công sức để lập chiến lược kinh doanh xong rồi cất tủ hoặc triển khai hời hợt thì chỉ là một sự lãng phí và tốn kém.

Trên đây TOPnoithat đã chia sẻ quý vị tham khảo về chủ đề Chiến Lược Kinh Doanh Nội Thất. Nội dung trình bày dù đã được cắt giảm đi rất nhiều so với bản gốc, nhưng nó vẫn là một bài viết khá dài bởi chủ đề này rất sâu rộng và đụng đến nhiều vấn đề phức tạp. Chúng tôi sẽ đi sâu hơn ở những bài viết chuyên đề. Thực sự cảm ơn các độc giả đã dành thời gian quý báu để ghé xem!

Nguồn: https://topnoithat.com/chien-luoc-kinh-doanh-noi-that-tao-khac-biet-de-canh-tranh/